제로 투 원 (Zero To One) - 피터 틸 (Peter Thiel)

우리가 모르는 통념

정말 중요한 진실인데 남들이 당신한테 동의해주지 않는 것은 무엇입니까? 대답의 형식: 대부분의 사람은 X라고 믿지만, 진실은 정반대에요. 이건 어려운 질문이다. 지금 시대의 통념은 무엇인지 알아야하고 그것에 대해 깊이있게 생각해봤어야 한다. 당연시되는 생각에 의문을 제기하고, 백지상태에서부터 다시 사업을 생각해봐야 한다.

 

수평적 진보 (1 to n) vs 수직적 진보(0 to 1)

• 수평적 진보 : 글로벌화, 대량생산, 기존의 시스템을 모방, 발전하는 것
• 수직적 진보 : 창조, 새로운 일을 하는 것

린 스타트업이 나온 역사적 배경

1998년 9월부터 닷컴 열풍이 시작된다. 암울한 세계 경제속에 인터넷 기술은 유일한 희망이었다. 1999년은 실리콘 밸리의 골드 러쉬와도 같았다. 너도 나도 벤처 회사를 세우고 IPO 계획에 대해 떠들어댔고 모두 고개를 끄덕이는 분위기였다. 하지만, 2000년 3월 닷컴 버블은 붕괴됬다. 1990년대의 기술 낙관론은 신의 심판을 받았고 ‘풍요로운 희망의 시대’는 ‘탐욕에 미쳤던 시대’가 됬다. 이제는 모든 사람이 미래는 불명확한 것이라고 생각하게 되었다. 기술이 실망을 안겨주자 사람들은 글로벌화에 눈을 돌렸다. ‘벽돌bricks 에서 클릭click으로’ 가 실패하자 투자자들은 다시 벽돌(주택 공급)과 글로벌화로 돌아갔다. 그 결과 또 다른 버블이 양산되었고, 그게 바로 ‘부동산’ 이었다 (이는 서브프라임 모기지subprime mortgage로 이어졌다)

닷컴 버블 이후 실리콘 밸리 사업가들은 4가지 교훈을 얻었다.

1. 점진적 발전을 이뤄라 : 원대한 비전은 버블만 키웠다. 대단한 것이 가능하다고 주장하는 사람은 무조건 경계해라. 세상을 바꾸고 싶다고 말하는 사람은 좀 더 겸손해질 필요가 있다. 점진적으로 안전하게 성장하는게 유일한 길이다.
2. 가벼운 몸집에 유연한 조직을 유지하라 : 모든 기업은 몸집이 가벼워야 한다. 계획이란 건방진 생각이고, 유연성을 저해한다. 그보다는 ‘될 때까지’ 계속 이것저것 시도해봐야 한다. 기업가 정신이란 결론을 모르는 상태에서 계속 시도해보고 도전해보는 것을 뜻한다.
3. 경쟁자들보다 조금 더 잘하라 (1 to n - not 0 to 1) : 새 시장을 개척 (0 to 1) 하려고 하지 마라. 기존 시장에서 잘되고 있는 제품을 개선하는 방식으로 회사를 키워야 한다.
4. 판매가 아니라 제품에 초점을 맞춰라 : 광고나 세일즈맨은 불필요다면 제품이 충분히 훌륭하지 못 한것이다 - 마케팅이나 세이즈를 버블로 봤던 것 같다. 지속 가능한 성장을 계속할 수 있는 유일한 방법은 훌륭한 제품을 통한 바이럴 마케팅이다.

이 4가지 원칙은 스타트업의 세계에서 절대 원칙으로 자리 잡았다. 닷컴 버블 붕괴 이후 공포 때문에 린 스타트업 개념이 생겼다. 왜 그런 개념이 생겼는지 알면, 지금도 그 통념이 통하는지 판단할 수 있다. 하지만, 왜 생겼는지 모르면, 그냥 막연히 쫓아하게 된다. 클루지와 비슷하다. 리스크를 감당하는 사람이 성공하는 지금 시대에 원시시대 겁쟁이 생존 유전자는 피해야 할 방해요소이다.

 

경쟁이 아닌 “독점”

비즈니스는 전쟁이다. 경쟁보단 독점해야 한다. 최대한 싸움은 피하되 경쟁해야 될 때는 압살한다. 중간은 없다. 왜냐면 경쟁은 해롭기 때문이다. 요즘 유행어, 파괴적 혁신disruption 이라는 단어는 구식 회사를 위협한다. 시장의 한계를 미리 정해 제 살 깎아먹기 식의 경쟁을 하기 보다는 파이를 키워 상생할 생각을 해야한다. 명심하자. 경쟁과 자본주의는 상극이다. 경쟁과 함께 이윤은 제거된다.

 

독점기업 특징

오늘의 기업 가치는 그 회사가 미래에 벌어들일 모든 돈의 총합이다. 기업의 가치는 미래 현금흐름이다. 기업은 성장을 해야 할 뿐만 아니라 ‘먼 미래까지 존속해야’ 한다. 먼 미래까지 높은 현금흐름이 예상되는 기업들 대부분은 몇가지 공통점이 있다.

1. 독자 기술
   1. 독자기술은 엄청난 우위를 가져다 준다. 독자 기술은 가까운 대체 기술보다 “10배”는 뛰어나야 한다.
      1. 창조 (아예 새로운걸 만들어버리거나)
      2. 개선 (발전 - 예를 들어, 아마존은 다른 온라인 서점보다 10배 많은 “볼륨”으로 차별화시킴)
      3. 통합디자인 (예를 들어, 애플의 경우 태블릿 PC는 원래 BS 였는데 디자인을 혁신적으로 바꿔서 유행시킴)
2. 네트워크 효과
   1. 네트워크 효과 = 쓰는 사람이 많을 수록 고객이 더 이익을 보는 효과
   2. 페이스북 같이 네트워크 효과가 비즈니스 모델인 기업들이 있다. 이런 기업들은 처음부터 큰 시장을 공략하기 보다 작은 시장부터 공략해야 한다. 곳곳에 흩어져 있는 수백만 명의 주의를 끌려고 애쓰는 것보다는 정말로 우리 제품이 필요한 천 명에게 접근해야 한다.
   3. 페이스북이 하버드 대학교부터 공략했고 제프 베조스는 온라인 소매점을 모두 먹어버리는 것이 그의 비전이었지만 서점에서부터 그 작업을 시작했다
3. 규모의 경제
   1. 독점기업은 규모가 커질수록 더 강해진다. 판매량이 클수록 제품을 만드는 데 들어가는 고정비(설계, 관리, 사무공간) 가 분산되기 때문이다.
4. 브랜드 전략
   1. 뿌리가 없는 겉만 번지르르한 눈에 보이는 브랜딩 잔기술들은 무의미하다. 실질이 아닌 브랜드에서부터 시작하려는 것은 위험한 전략이다. 그 어느 기술 기업도 브랜드 전략 하나만으로 일어설 수는 없다.

운이냐 실력이냐

워런 버핏은 스스로를 “운 좋은 정자 모임의 멤버”이자 “난자 복권” 당첨자라고 말했고 제프 베조스는 아마존의 성공이 “반은 운이었고 반은 타이밍이 좋았고, 나머지가 머리 덕분” 이라고 농담했다. 이들은 전략적으로 겸손을 떠는 것일 수도 있다. 이전 세대들은 열심히 노력하면 자기 자신의 운을 만들 수 있다고 믿었다. 르네상스와 계몽 시대부터 20세기 중반에 이르기 까지 ‘운’이란 내 마음대로 할 수 있고 지배할 수 있으며, 통제할 수 있는 것이었다. 랄프 왈도 에머슨은 “얄팍한 사람은 운을 믿고, 환경을 믿는다. 강한 사람은 원인과 결과를 믿는다” 라고 할 정도로 운을 낮게 평가했다. 요즘 세대는 이전 세대들과 다르게 운을 더 중요하게 생각하고 미래는 불명확하다고 여긴다. 사업에서나 투자에서만 봐도 어떤 상품이나 회사가 성공할 지 모르니 초기에 특정 상품이나 회사에 집중하기 보단 다양하게 시도해보고 되는 것들에만 커밋하는 방식이 유행하고 있다.

 

불명확한 낙관주의

17세기부터 1960년대까지 서구 세계를 이끌어온 것은 명확한 낙관주의자들 이었다. 과학자, 기술자, 의사, 사업가들이 만들어낸 세상은 이전 사람들은 상상도 하지 못할 만큼 부유하고 건강하고 장수하는 세상이었다. 미국인들은 줄곧 전 세계에서 가장 멀리 내다보는 명확한 낙관주의자들 이었다. 엠파이어스테이트 빌등은 3년만에 완공되었고 금문교는 5년만에 완공되었다. 맨하튼 프로젝트는 5년만에 핵폭탄을 세상에 내놓았다. 1950년대 미국인들은 대담했고 큰 포부와 꿈을 가지고 있었다. 1946~1964년에 태어난 베이비부머들은 태어났을 때 부터 20세가 될 때 까지 ‘그들 자신의 노력과는 아무 상관없이’ 세상은 해마다 좋아지기만 했다. 베이비부머들은 엄청난 기대를 갖고 성장했으나, 그 기술 발전을 어떻게 실현할지에 관한 구체적 계획은 없었다. 베이비붐 세대는 어릴 적부터 우연의 힘은 과대평가하고 계획의 중요성은 과소평가하도록 배웠다. 1980년 심각한 경기침체를 맞으며 불명확한 낙관주의가 유행했다. 미래가 현재보다 더 좋아지리라 생각하지만, 정학히 어떻게 더 좋아지는지는 몰랐다. 이들은 다년간 노력해 새로운 제품을 만들어내기보다는 이미 고안되어 있는 제품들을 재조합했다. 새로운 사업을 시작하는 대신, 기존 사업의 프로세스를 끊임없이 최적화해 조금이라도 효율성을 더 높이고자 했다. 명확하게 낙관적인 미래라면 공학자들이 수중 도시와 우주 정거장을 디자인해야겠지만, 불명확하게 낙관적인 미래라면 금융가와 변화사들이 더 많이 필요하다. 금융이야말로 불명확한 사고의 전형이다. 왜냐하면 어떻게 해야 부를 창출할 수 있는지 전혀 모를 때 유일하게 돈을 벌 수 있는 방법이 바로 금융이기 때문이다. 불명확한 세상에서 극도로 중요해지는 것은 “투자의 다각화” 다. 세상이 불명확해지면 정부는 특정 문제를 해결하는데 쓰이는 재량 지출을 줄이고 막연히 사람들에게 돈을 분배하는 법정 지출을 늘린다. 한 놈만 걸려라 라는 식의 낚시가 항상 맞는 걸까?

 

계획 없는 진보 = “진화”

강한 놈이 살아남는 경쟁적 생태계에서 우연한 돌연변이는 종족을 “진화” 시킨다. 스타트업 세계에서도 기업가가 될 사람들에게 아무것도 미리 알 수 없다고 말한다. 소비자들이 무엇을 원하는지 들어야 하고, ‘최소기능제품’을 만든 다음 성과가 있는 프로젝트에 집중하라고 가르친다. 이렇다 보니 계획보다는 우연이 더 중요시되는 경향이 생겼고 장기 계획은 저평가되는 경우가 많다.

 

거듭제곱법칙

파레토는 20%의 사람이 이탈리아 땅의 80%를 소유하고 있음을 알아챘다. 소수가 다수를 지배하는 이 현상을 “파레토 법칙” 혹은 “20-80 법칙” 이라고 한다. 가장 강력한 지진이 다른 모든 지진을 합친 것보다 몇배는 더 강력하고 극소수의 독점기업은 무차별한 수백만의 경쟁자들보다 더 많은 가치를 창출한다. 밴처캐피탈 펀드도 극소수의 성공 기업이 펀드 전체를 멱살캐리한다. 실패한 다른 기업들의 손해를 다 메꾸면서. 벤처캐피탈 직원들은 투자기업들의 수익이 정규분포를 따를 것이라고 오해하고 투자를 “다각화” 한다. 바다에 어망을 던지며 “한 놈만 걸려라” 하는 식으로. 돌려서 생각해봤을 때, 펀드가 성공하려면 펀드 전체를 멱살 캐리할 잠재가치가 어마어마한 고래같은 회사가 있어야 한다. 한 마디로, 짜바리 같은 회사들만 투자해서는 아무리 많은 회사들에 투자를 했건간에 큰 고래같은 회사가 나오지 않으므로 실패한 회사들의 손해를 메꾸지 못한다는 말. 따라서, 펀드에는 잠재가치가 어마어마한 아기 고래 같은 회사들이 꼭 포함되어야 한다. 하지만, 아기 고래는 마구잡이 어망으로 잡을 수 없다. 선택과 집중으로 고래를 찾아 힘껏 작살을 던져야 한다. 거듭제곱법칙이 내 삶에 어떻게 적용될 수 있을까? 다 잘하려고 하지 말고 극소수의 것들에 선택과 집중해야 한다.

 

숨겨진 비밀

자연이 말해주지 않고 있는 숨겨진 비밀은 무엇일까? 사람들이 말해주지 않고 있는 숨겨진 비밀은 무엇일까? 아인슈타인은 상대성 이론을 통해 자연의 숨겨진 비밀을 밝혀냈다. 에어비앤비는 여행자들이 비싼 호텔을 지겨워 한다는 점과 집주인들에게 비어있는 방이 많다는 방치된 비밀을 밝혀냈다. 더 밝혀낼 비밀이 없다고 생각하는 건 오만하고 성장을 멈추는 생각이다. 진짜 진실은 아직 찾아내지 못한 숨겨진 비밀들이 많이 있다는 것이고 간절하게 알고 싶어 하고 일부러 찾아 나서지 않는다면, 이런 숨겨진 비밀은 하나도 찾을 수 없을 것이다.

 

세상은 남몰래 세일즈에 의해 견인되고 있다

엔지니어들은 세일즈를 과소평가하는 경향이 있다. 공학도들은 ‘저절로 팔릴 만큼’ 훌륭한 제품을 만들려고 애쓴다. 하지만, 최고의 제품이 항상 이기는 것은 아니다. 객관적 품질과는 무관하게 세일즈와 유통이 판매를 결정하는 경우가 더 많다. (제품 차별성의 전혀 없어도 세일즈와 유통채널이 훌륭하다면 독점 기업이 될 수도 있다)

 

제품을 어떻게 팔 것인가

 

세일즈 규모와 타겟 고객에 따라 먹히는 세일즈 방식이 있다. 우리 회사에겐 어떤 마케팅 방법이 어울릴까? 우리 회사 대부분의 세일즈 규모는 $10K ~ $100K, 타겟 고객은 건물주, 부동산관리업체 (B2B) 이니 대인 판매가 제일 어울려 보인다. 대인 판매에서 중요한 건 “특정 판매를 어떻게 성사시킬 것이냐가 아니라 작은 규모의 판매팀이 폭넓은 고객들에게 제품을 소개할 수 있게 프로세스를 어떻게 정착시킬 것이냐 하는 점이다”. 비유하자면, 핵폭탄 한 방으로 성을 함락시키려 하기 보단, 작은 규모의 병사들이 성의 취약부위를 부분 부분 공략할 수 있게 교육하고 시스템을 만드는 작업을 하는게 우선이라는 뜻이다.

우리 회사는 세일즈팀과 오퍼레이션팀 사이에 큰 간극이 존재한다. 판매가능 제품과 구체적인 견적, 오퍼레이션팀 availability가 효율적으로 커뮤니케이션 되어지고 있지 않다. 새로 온 CRO의 주된 과제도 이 간극을 어떻게하면 좁힐 수 있을까에 대함이다.

 

창업 전 꼭 해봐야 할 7가지 질문

1. (기술) 점진적 개선이 아닌 획기적 기술을 만들어낼 수 있는가?
2. (시기) 이 사업을 시작하기에 지금이 적기인가?
3. (독점) 작은 시장에서 큰 점유율을 가지고 시작하는가?
4. (사람) 제대로 된 팀을 가지고 있는가?
5. (유통) 제품을 단지 만들기만 하는 것이 아니라 전할 방법을 갖고 있는가?
6. (존속성) 시장에서의 현재 위치를 향후 10년, 20년간 방어할 수 있는가?
7. (숨겨진 비밀) 다른 사람들은 보지 못하는 독특한 기회를 포착했는가?

테슬라의 성공

많은 청정에너지 기업들이 생겨났고 도산했지만, 테슬라는 살아남은걸 뛰어넘어 번창했다. 테슬라는 어떻게 성공할 수 있었을까? 사회적 기업가들은 사회적 의무, 이익추구 양쪽 세계에서 좋은 것들만 결합해 ‘좋은 일을 해서 성공하자’ 하려 했고 대부분 둘 중 어느 것도 이루지 못했다. 기업가는 거시적 차원의 통찰에서 이익을 창출할 수 없다. 세상이 아무리 많은 에너지를 필요로 한다고 하더라도 특정 에너지 문제에 대한 뛰어난 해법을 제공하는 회사만이 돈을 벌 수 있다.

건물 에너지도 마찬가지다. 정부지원금이 많아진다고 해서 우리 회사가 돈을 벌 수 있는게 아니다. 특정 에너지 문제에 대한 뛰어난 해법을 제공 해야만이 위대한 기업으로 존속될 수 있다.

 

리더 = 사람들의 포텐을 터뜨리는 사람

창업자들이 중요한 이유는 가치 있는 일을 할 수 있는 유일한 사람이어서가 아니라, 위대한 창업자는 자기 회사의 모든 이들에게서 최선의 성과를 끌어낼 수 있기 때문이다.