네이비씰 승리의 기술을 읽고 (조코 윌링크, 레이프 바빈)

[극한의 오너십]

"전부 리더 잘못이다". 팀원이 실수를 하던, 예상치 못한 외부요인 때문에 작전이 실패하던, 계획은 훌륭했으나 팀원이 이행하지 못했건 다 리더 책임이다. 팀원이 실수했거나 계획을 제대로 이행하지 못했다면, 팀원을 제대로 교육시키지 못한 리더의 잘못이고 예상치 못한 외부요인이 나타났다면, 미리 변수를 생각하지 못한 리더의 능력 부족이다. 일이 잘못됬을 때, 리더는 자기 자신을 탓해야 한다. 비난의 손가락은 항상 다른 사람이 아닌. 리더 본인을 가리켜야 한다. "모든 것"들에 대해 "책임" 져야 한다. 

 

조금 뜬금없지만, 불교의 연기법이 생각난다. 연기법은 한마디로, 모든 결과에는 원인이 있다는 말로 '모든 괴로움은 절대적, 운명적인 것이 아니라 연기(서로 연관) 되어 있으므로, 그 조건과 원인을 파악하여 괴로움을 극복'하라는 메세지를 담고 있다. 일이 잘 안 된다면, 그건 절대적, 운명적인 것이 아니고 분명히 원인이 있는 것이다. 리더는 그 원인을 파악하고 해결해 팀을 승리로 이끌어야 한다. 만약 작전이 실패했다면, 그 원인을 사전에 파악하고 해결하지 못한 리더의 책임이다. 내 인생의 모든 결과는 내가 책임지듯 팀의 모든 결과는 리더가 책임져야 한다. 내 인생의 결과에 대해 내가 책임지지 못하고 다른 사람을 탓하기 시작하면, 그건 인생의 주인이 아니라 노예로 사는 것이다. 마찬가지로, 리더가 팀의 결과에 대해 책임지지 못하면 주인이 아닌 노예로 사는 것이다. 내 인생이든 팀의 인생이든 "주인" 으로 살아야 한다. 

 

 

[나쁜 팀은 없다. 나쁜 리더만 있을 뿐]

네이비씰 BUD/S (Basic Underwater Demolition/ SEAL) 프로그램은 잔인하기로 악명 높다. 통계적으로 프로그램 수료율이 20% 밖에 되지 않는다. 육체적 강인함과 아무리 열악한 상황에서도 무너지지 않는 정신력을 갖춘 훈련생을 뽑아내기 위함이다. BUD/S 프로그램에 재밌는 일화가 있다. 보트 레이싱에서 매번 1등하는 2조와 만년 꼴찌인 6조가 있었는데, 한번은 교관이 2조 조장과 6조 조장을 바꿔본 것이다. 결과는 충격적이었다. 매번 꼴찌였던 6조가 1등이 됬고 매번 1등하던 2조는 2등으로 밀려난 것이다. 어떻게 된걸까? 2조 조장은 6조를 맡고 나서 극한의 리더쉽을 보여주었다. 6조의 성적이 지금까지 형편없다는 것을 인정하면서도 나아질 수 있다고 믿었다. 냉철하게 실패를 인정하고 여러 문제점에 대해 오너쉽을 갖고 승리할 수 있다고 믿었다. 조원들이 임무에만 몰두하게 했고 말다툼이나 내분을 방관하지 않고 팀을 하나로 모으고 목표 달성에 전력을 다하게 만들었다. 리더쉽은 팀의 성과에 가장 큰 영향을 미치는 단일 변수다. 데이비드 해크워스 전 미 육군 대령도 비슷한 격언을 남겼다. '나쁜 부대는 없다. 나쁜 장교만 있을 뿐'. 회사도 마찬가지 아닐까? '나쁜 직원은 없다. 나쁜 리더만 있을 뿐"

 

 

[자존심은 죽여라]

네이비씰 델타 소대가 라마디에서 육군 506부대와 협업하고 있을 때, 미군 자문관과 최정예 이라크 병사들로 구성된 이라크 특수부대가 파견됬다. 그들은 장비나 능력면에서 객관적으로 뛰어났으나 자존심이 강했다. '내가 너보다 뛰어나' 다는 우월의식이 있었고 전략적 목표의 달성보다는 우월의식을 증명하려고 했다. 네이비씰도 세계적인 부대인데 당연히 경쟁의식이 생겼고 델타 소대장은 이 녀석들이 우리보다 잘해서 우리 임무를 가로챌까 걱정했다. 그러자 조코 소령은 이렇게 말한다. '안 돼. 그런 생각은 절대 하지 마. 내 말 잘 들어. 적이 바로 코 앞에 있어. 새로 온 부대는 미군 자문관과 최고의 이라크 병사들로 이뤄진 조직이야. 자네는 무슨 수를 써서라도 그 친구들을 최대한 도와야 해. 그들이 자네 팀보다 뛰어나서 임무를 가져가면 그건 좋은 일이야. 그러면 내가 자네에게 다른 임무를 맡기면 되니까. 우리의 임무는 반군을 물리치는 거야. 절대 임무 보다 자존심을 앞세워선 안 돼' 

 

회사에서 나보다 코딩을 잘하거나 똑똑한 인턴들이 들어올 때가 있다. 지금 같이 일하는 Joseph이나 예전 Dhananjay 같은 친구들이 그렇다. 팀에서 테크니컬 한 부분을 맡고 있는 나로서 이런 친구들이 오면 내 스페셜티를 가로채 밥줄이 끊기지 않을까 걱정이 되는게 솔직한 심정이다. 이 내용을 보니 생각을 좀 고쳐먹어야겠다 생각이 들었다. 내가 회사에서 일하는 가장 큰 이유는 "성장" 하기 위함이다. 나보다 더 뛰어난 사람이 들어오면 그 사람을 통해 배울 수 있고 발전할 수 있다. 위기의식에 자기 계발을 더 열심히 할 수 있다. 비즈니스는 눈 앞에 해결해야 될 과제가 쌓여있는 전쟁이다. 뛰어난 사람이 와서 함께 더 많은 과제를 해결할 수 있으면 좋은 일이다. 나는 리더다. 나보다 똑똑하고 뛰어난 사람들과 일하는 법을 미리 연습하고 배울 수 있는 둘 도 없는 좋은 기회다. 자존심 따위에 에너지 낭비 말고 성장에 집중하자. 

 

[복잡하다는 것은 모른다는 것이다]

모든 것은 복잡해지는 경향이 있다. 전투도 그렇고 회사의 업무도 그렇다. 혼자하는 일이라면 그나마 괜찮겠지만, 협업해야 하는 상황에서 계획이나 명령이 너무 복잡하면 팀원들이 이해하지 못 할 가능성이 크고 프로젝트는 실패할 가능성이 높다. 최대한 단순화하는 것이 성공의 핵심이다. 일은 늘 계획과 다르게 흐르고 잘못된다. 이럴 때, 처리해야 될 변수가 너무 많으면 손을 쓸 도리가 없다. 계획과 명령은 간단명료하고 정제된 방식으로 수립하고 의사소통되어야 한다. 

 

팀의 인턴들에게 트레이닝을 하는데. 제대로 된 Confluence (회사 지식인 느낌)도 없고 쓰는 프로그램 종류도 많고 절차가 너무 복잡함을 다시 한번 느꼈다. 인턴들이 제대로 이해할 수 있을까 걱정이 된다. 내가 복잡하게 느낀다는 것은 모른다는 것의 반증이다. 정리하고 가다듬고 단순화 시켜야한다. 단순해야 성공한다.

 

 

[우선순위 - 절대 한꺼번에 하려고 하면 안된다]

"긴장을 풀고, 주위를 둘러보고, 명령을 내려라" / "우선순위를 정해 실행하라" 

네이비씰 대원들은 압도적인 극한의 상황에서 중요한 결정을 내리는 훈련을 한다. 전쟁 중 소음, 혼란, 위협, 불확실성이 가득한 상황에서도 정신적 공황 상태에 빠지지 않고 평정을 유지한 채 우선순위를 정해 결정을 내리기 위해서다. 유능한 지휘관도 여러 문제를 한꺼번에 해결하려 했다 압도당할 수 있다. 그런 상황일수록 최우선 과업을 정해 하나씩 실행해야 한다. 조코 윌링크는 반복해서 강조한다. 절대 한꺼번에 하려고 하면 안된다고. 그럼 결코 성공할 수 없다고. 어려운 상황에서 반전을 원한다면 우선순위를 정하고 가장 중요한 것에 집중해야 한다.

 

지금 회사에서 소프트웨어 인프라스트럭처를 바꾸는 Kirby 프로젝트를 진행하고 있는데 많이 어렵다. 파이프에 구멍 생기듯 문제가 여기 저기서 터져나오고 마감기한은 촉박하고 총체적 난국이다. 전쟁에 비유하면 제압해야 될 적은 많고 총탄은 부족한 그런 형국이다. 이 부분을 읽으면서 내가 지금 우선순위 없이 모든 걸 중요하게 생각하고 있고 마음만 바쁘다는걸 알아차렸다. 지금 내가 가장 중요하게 집중해야 될 건 뭘 까?

 

 

[지휘권을 분산하라]

지휘관 한 명이 관리할 수 있는 최적의 인원은 4~6명이다. 많은 인원이 참여하는 큰 작전에서도 한 명이 전체를 이끄는게 아니라 지휘권을 분산시켜 한 지휘관 당 최대 6명까지만 이끌도록 한다. 이렇게 하면 대장 리더는 큰 그림에 집중할 수 있고 하부 리더들은 자율권을 갖고 주인의식을 가지고 임무를 수행할 수 있다. (하부 리더들은 "무엇을 할까요?" 가 아니라 "이걸 하겠습니다" 라고 해야한다) 단, 두 가지 주의사항.

1) 하부 리더의 재량권 범위를 명확히 하고 보고를 잘 하도록 만들어야 한다.
: 지휘권 분산은 하부 리더들로 하여금 하고 싶은 것을 하도록 내버려 둔다는 뜻이 아니다. 그건 혼란을 야기할 뿐이다. 하부 리더들은 자신에게 부여된 재량권의 범위와 한계를 명확하게 이해하고 상급자와 소통하면서 재량권을 벗어난 문제에 대해서는 조언을 듣고 중요한 정보들을 보고해야 한다. 상급 지휘관은 정확한 정보를 바탕으로 전략적 판단을 할 수 있다.

2) 단순한 임무 전달

: 옆 사람에게 귓속말을 이어서 전달하다 보면 나중엔 엉뚱한 말이 돌아온다. 지휘권을 제대로 분산하려면 단순하고 명료하며 간결한 지시가 필요하다. 모두가 알아들을 수 있게, 전달 시 오류가 생기지 않게 쉽고 간단 명료하게 지시해야 한다. 

 

 

[작전 후 브리핑]

네이비씰 부대는 작전을 마친 직후 '작전 후 브리핑'을 한다. 아무리 녹초가 됐어도, 아무리 바빠도 절대 건너뛰지 않는다. 질문은 3가지로 간단하다. '무엇이 잘됐는가?', '무엇이 잘못됐는가?', '더욱 효율적으로 우위를 점하려면 어떤 전술을 수정해야 하는가?' 탁월한 조직은 한 순간에 탄생하지 않는다. 경험과 노하우가 쌓이고 쌓여야한다. 승리했냐 실패했냐 결과와 관계없이 경험을 통해서 배우고 성장해야 한다. 헬스장 2시간 운동만 해도 힘이 드는데, 목숨 걸고 작전을 뛴 부대원들은 작전 후 얼마나 피곤하겠는가. 그래도 피드백을 절대 빼먹지 않는 이유는 대원들의 목숨과 다음 작전의 성패가 거기 달려있다고 생각하기 때문이다. 그 정도로 중요하다. 불교의 연기법처럼 모든 일에는 원인과 결과가 있다. 회사 일, 공부, 운동, 대인관계 잘 되면 잘 되는 이유가 있고 안 되면 안 되는 이유가 있다. 그 원인을 인지하고 복기해야 한다. 집착할 정도로. 성장 = 피드백이다.

 

 

[100% 옳은 의사결정은 없다]

전장에서 불확실성이 난무한다. 적이 어디서 공격하는지 숫자는 얼마나 되는지 다른 아군은 어디있는지 정보는 부족하고 상황은 계속 변한다. 하지만, 지휘관은 불확실함 속에서도 단호하게 행동해야 한다. 정보가 부족하다고 의사 결정을 미뤄선 안된다. 당장 활용가능한 정보만으로 최선의 결정을 내릴 줄 알아야 한다. 왜냐면, 100퍼센트 옳은 해결책은 없고 완벽하게 선명한 그림도 없기 때문이다. 신속한 의사 결정이 종종 승리와 실패를 가른다. 100점 짜리 해결책을 기다리다가는 아예 결정을 못 내리거나 실행하지 못할 수도 있다. 전쟁에선 리더는 엄청난 압박속에서도 split second decision 할 줄 알아야 한다.

 

 

[규율은 자유와 연결된다]

규율은 자기 통제와 금욕을 요하지만 결국 자유로 연결된다. 무슨 말 일까? 아침에 일찍 일어나는 규율이 몸에 배면 더 많은 자유시간을 보상받는다. 전장에서 늘 헬멧과 방탄조끼를 착용하는 규율을 따르면 장비에 익숙해져 더 자유롭게 움직일 수 있다. 매일 체력단련하는 규율을 따르면 몸이 더 가볍게 느껴지고 더 빠르게 이동할 수 있다. 계속하면 익숙해진다. 익숙해지면 더 적은 에너지로 같은 일을 할 수 있다. 절약된 에너지는 성장을 위해 재투자 된다. 선순환의 반복. 규율은 자유를 억압하는 것 처럼 보이지만 실제로는 자유를 위한 도구이다.

 

규율의 확립은 더 많은 자유로 연결될 때가 많지만 어떨 땐 독으로 작용하기도 한다. 엄격한 규율은 조직을 경직시키고 창의성을 없앨 수 있다. 임무를 직접 수행하는 일선 지휘관이나 부대가 상황에 맞게 적응하는 능력이 부족하면 규율은 조직을 경직시킨다. 규율은 가이드라인이지 로봇처럼 움직이라는 말은 아님을 기억하자.

 

규율은 개인에게도 적용되지만 동시에 팀에게도 적용된다. 어떻게 하면 팀에 규율을 instill 할 수 있을까?

 

 

[리더는 타고 나는가, 아니면 만들어지는가?]

리더가 될 자질을 타고나는 사람이 분명히 있다. 카리스마, 달변, 날카로운 재치, 결단력, 남들이 꺼리는 리스크를 기꺼이 감수하는 용기, 혼란속에서도 침착함을 유지하는 능력 등이 기본적으로 남다른 사람들이 있다. 반면, 그런 자질을 타고나지 못한 이들도 있다. 하지만 이들도 배우려는 열의, 건설적인 비판을 받아들이는 겸손한 태도, 꾸준한 훈련과 연습을 통해 뛰어난 리더로 발전할 수 있다. 리더는 실수를 책임지고, 혼자서 모든 걸 해결할 수 없음을 인정하고, 배우고, 조언을 받아들이고, 계속 성장하려는 검허함이 있어야 한다. 좋은 자질을 타고난 리더도 이런 겸허함이 없다면 실패한 리더가 되고 만다.

 

 

[리더는 무능하다]

리더는 일을 직접 처리하지 않는다는 점에서 무능하다고 볼 수 있다. 리더는 전장에서 직접 총을 쏘지 않는다는 점에서 무능하다고 볼 수 있다. 역사적으로 뛰어나고 성공적인 계획들은 고위 지휘관이 아니라 일선 지휘관에게서 나왔다. 고위 지휘관들은 이를 수용하고 실행할 용기를 지녔을 뿐이다. 모든 리더는 자기 없이도 조직이 돌아가는 것을 목표로 삼아야 한다. 리더는 혼자서 모든 걸 해결할 수 없음을 인정하고 배우고 더 많은 권한을 위임하고 또 그 결과에 전적으로 책임져야 한다. 명심하자. 나쁜 팀은 없다. 나쁜 리더만 있을 뿐.